Es el responsable del reposicionamiento de la marca en el mundo de la música. Con su foco en la guitarra y las estrategias dirigidas a fortalecer los vínculos con los artistas, a partir de su presencia la compañía fortaleció su autoridad y liderazgo.

 “Este no solo es un proyecto increíblemente interesante desde el punto de vista de los negocios, sino también es apasionante para mí”, confiesa. Desde 2018, Gueikian es uno de los directores de Gibson y, desde 2021, presidente de Gibson Brands.

Hay un argentino en todos lados, ahora incluso en Gibson

Acá estamos. Es un poco un sueño esta combinación de mi pasión número 1° (no solo la música, la guitarra y las guitarras Gibson) con 20 años de experiencia laboral que se juntan. Me levanto todos los días y digo: “Esto es realmente especial”. La verdad que esos ingredientes de por sí solos no hubiesen sido suficientes. Por un lado, la experiencia laboral. Trabajar 20 años en diferentes compañías e industrias me dio una experiencia fantástica, el playbook es bastante similar. Por el otro, la experiencia de la música y las guitarras. Cuando empecé a ganar dinero para comprarme guitarras, las desarmaba, les sacaba los micrófonos, sacaba todo lo electrónico para ver cómo estaba puesto todo. Mi madre siempre me decía: “Tienes un conocimiento enorme de guitarras que es totalmente useless”. Un conocimiento gigantesco que no sirve para nada. Después le dije: “¿Viste ma que sirve?”.

¿En algún momento creíste que ibas a ser artista? ¿Tuviste bandas?

Sí, la primera banda que tuve fue una banda con unos muy muy amigos argentinos. “Raister”. Después formamos otra banda, “Barroco”. Las dos eran de hard rock y metal. La verdad que fue espectacular esa formación, constantemente tratando de mejorar la técnica de la guitarra y aprender teoría, de las escalas, las distintas formas de tocar. En un momento aprendí a tocar rápido, tocando canciones que hacían Joe Satriani, Jason Becker, y más, pero todo empezó con Black Sabbath, Alice and Chains, Metallica, Guns and Roses. Por esas bandas quise empezar a tocar.

¿Coincidís que el mejor año de la música fue el 91’?

Sí, coincido totalmente con vos. Esa época fue en la que realmente me metí en la guitarra. Megadeth, los Guns and Roses ya tenían lIlusions, Metallica ya sacaba el Black Album, Alice In Chains estaba en auge, Pantera estaba por dar todo, Iron Maiden, Judas Priest. Esas bandas me gustaban y aprendí a tocar todas las canciones. Hoy tengo la oportunidad de trabajar con casi todos y es espectacular esta oportunidad.

¿Cómo fue tu desarrollo empresarial y dejar Argentina?

Me fui de Argentina a principios del 2001. Antes había pasado bastante tiempo aquí jugando al tenis. Regresé a Argentina y me fui en el 2001. Tuve la oportunidad de estudiar en la Universidad de Chicago, donde comencé mi carrera de negocios, trabajando siempre básicamente en la misma función: buscar compañías para invertir, compañías que atravesaron algún problema que genere una oportunidad para darlas vuelta. Esa oportunidad la tuve primero en el equipo que hacía este tipo de negocios en Deustche Bank. Comencé en Londres, luego Nueva York. Fui a armar el mismo negocio en el banco UBS y luego de varios negocios me llevé al equipo entero a mi propia compañía para hacer lo mismo: Melody Capital Partners. A través de mi compañía hice la inversión en Gibson y entré junto con el grupo accionista y traje a nuestro socio, KKR. Ellos son nuestros accionistas mayoritarios. A través de comprar la deuda de Gibson entre los dos, tuvimos la oportunidad de hacer el cambio de control de accionista de deuda a accionistas para tomar control de la compañía para darla vuelta y ponerla en el auge que merece. Este no solo es un proyecto increíblemente interesante desde el punto de vista de los negocios, sino también es apasionante para mí.

Fuiste el que rescató Gibson, ¿cómo explicás su caída?

Sí, tenemos 127 años. Gibson empezó la compañía en 1894. La razón es que los dueños anteriores decidieron enfocarse en otro negocio. Decidieron que iban a comprar compañías de audio como Phillips y Pioneer, Consumer Audio, los equipos de entretenimiento para casa y otras de ese estilo. El enfoque pasó a ser audio y eso llevó a que se endeuden para comprar esas compañías. Con todos los problemas que generaron esas compañías que compraron, no podían pagar la deuda. Entonces yo empecé a comprar esa deuda con el objetivo de que no la pudieran repagar para tomar el control de la compañía. Porque para mí había que vender todo eso y enfocarse en hacer una compañía de guitarras de nuevo. El core de Gibson está centrado en las guitarras, entonces ya teníamos una visión bastante clara. No iban a poder re-pagarla, la oportunidad era “Si somos los tenedores de deuda, en la medida que no puedan repagar vamos a convertir la deuda en acciones, tomar control, hacer la reestructuración y vender las compañías de audio y enfocarnos en el core”. El proceso es como un concurso, Chapter Eleven Bankruptcy. Pusimos a Gibson dentro de ese “código” y así reorganizamos de una forma clara y salimos siendo los dueños de Gibson.

¿Por qué creés que se equivocaron en un principio?

Fue un cambio de estrategia. Obviamente, no lo vieron equivocándose. El cambio era intentar crecer a través de adquisiciones que no tenían nada que ver con guitarras. Es un mercado basado en Asia. Un negocio y estrategia de volúmenes, con márgenes muy bajos y mucha competencia. Como decís, Gibson es una marca única donde hay 127 años de historia y muchísimo para hacer, respetando la historia y pagando tributo a la historia, usando la experiencia e historia para ir hacia el futuro de una manera relevante. Pero con el enfoque en guitarras. Por eso, lo primero que hice fue rearmar la colección de guitarras: qué guitarras vamos a hacer, cómo van a estar construidas, cuántas vamos a hacer, cómo producir la mejor calidad en la historia de la compañía, etcétera. Te cuento una anécdota, al principio empezamos a hacer menos guitarras porque la prioridad era la calidad. Armamos un equipo de calidad global, enfocado en las distintas fábricas que tenemos, con procesos de calidad para cada etapa de la producción de la guitarra, que llega al final con un testeo de calidad. Invertimos doble dígito de millones de dólares en las fábricas, rearmamos el flow de cómo se hacen, cambiamos proveedores, elevamos calidad requerida para trabajar con nosotros. Hubo muchas medidas, no solo para la reestructuración financiera – donde hoy tenemos una compañía con cashflow y sin deuda, unas de las más sanas de la industria -.

La fórmula funcionó entonces

Sí, los resultados de los últimos dos años y medio casi duplicaron nuestras propias expectativas. Tanto en ventas como en bottom line. Pero el objetivo no era ese, sino relanzar la marca, rehacer las guitarras, enfocarnos en lo importante para nosotros, nuestros artistas y fan. Y la reconexión con todos nuestros artistas, en los diferentes géneros de música. Lo que siempre le digo al equipo es que nuestra cultura tiene que estar enfocada en el artista: ellos son los que llevan la bandera, los que graban en el estudio, lo que hacen los tours. Si le preguntás a cualquier guitarrista porqué decide comprar una guitarra u otra, la respuesta es 100% “porque tal artista toca esa guitarra”. La estrategia de acercarnos a ellos, lanzar una alianza donde tenemos a los íconos adentro, “Gibson Alliance” y por otro lado lanzamos el grupo de jóvenes “3G Gibson Generation Group” para trabajar con las nuevas generaciones de guitarristas para fomentar el desarrollo de lo que van a ser los íconos en el futuro. Hubo mucho trabajo en cuanto a rearmar la compañía en centrarla en nuestro core, la guitarra, y luego empezar a ofrecer herramientas que hagan la experiencia de tocar la guitarra entretenida y fácil.

Con la pandemia, el auge de los home studios y el protocolo en las fábricas, la demanda creció, cómo sortearon esa situación

Como nuestro foco son los artistas, nuestro inventario creció para ellos. Hemos trabajado con todos los artistas para poner las guitarras en sus manos. No solo eso, sino también usamos nuestro online network Gibson TV y lo pusimos a disposición de los artistas cuando empezamos a ver las primeras indicaciones de la pandemia en febrero. Para marzo, abril, tuvimos una estrategia clara de aprender a difundir la música de todos nuestros artistas a través de Gibson TV. Hicimos partnerships con artistas, medios, escuelas de música, la idea era ayudar a los artistas que no estaban tocando en vivo. Gibson TV era de enero, nuevo. Entonces pusimos la plataforma al servicio de los artistas y, volviendo a tu pregunta, teníamos un inventario puesto en venta y lo pusimos a disposición de los artistas, especialmente aquellos que estaban en casa. Más allá de Slash, aquellos que viven constantemente en tour y son nuestra fuente de ingresos. Por otro lado, hicimos un fondeo muy importante con Music Cares, la entidad de los Grammys, ellos hicieron el fondo “Covid Relief Fond o Music Cares” y nosotros los fondeamos también para ayudar a los artistas en este período. Taylor, Fender, Martin son compañías espectaculares, pero son cuestiones de prioridades. La nuestra no era vender guitarras, sino utilizar nuestras plataformas para ayudar a los artistas.

¿Por qué en tantos años hay pocas marcas de guitarras y las líderes se mantienen?

Creo que hay muchas razones. La música es una industria muy emocional, muy personal. Por un lado, tenés guitarristas a quienes si les preguntás qué guitarra rescatan si su casa se está quemando y dicen “La Gibson” porque hay una conexión emocional con la guitarra. Mucha gente le pone nombre a sus guitarras. La otra razón, están los artistas con los que trabaja. Puede venir una compañía nueva, pero si Slash, Dave y Tony Iommi quieren seguir usando Gibson, son una gran influencia para nosotros. Como compañía, una cosa es ser un luthier y hacer una, dos, tres, cuatro guitarras cool, pero luego hay que armarlo, escalarlo, hacer un negocio que requiere de logística global, producción… es una operación gigantesca. Todo un equipo para que al final la guitarra llegue a tus manos y te enamores de esa guitarra. No es fácil.